用生鲜撬动超市网上零售
为什么要把生鲜食品的经营当作超市实体店战略性转型发展的主要抓手呢？
但还有一个原因超市企业自己要清楚，那就是在线下超市企业里由于比较广泛地实行了生鲜食品的自营体制，基地采购和自行采购成为了超市企业基本的经营方式。在这种自营的体制中超市企业还纷纷建设了生鲜食品加工配送中心和中央厨房，全产业链整合与建设在超市企业中得到较完整的体现。正是由于真正发挥了连锁超市的流通功能，因此在线下超市的实体店中没有给线上网络零售太多的机会，又由于生鲜食品在商品特点、消费者偏好与流通要求上的区域化和属地化的特点，就使得生鲜食品有可能成为超市实体店与网络零售商竞争的核心品类商品。
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超市实体店抓住生鲜食品这一标志超市业态特征的核心商品，扎扎实实做好基础工作就一定会牢牢抓住我们的顾客，超市实体店仍然有着很好的发展空间。最近一些专家学者与研究机构认为，在超市业态里小型超市和高端超市会有良好的发展空间与机遇，笔者认同这种判断。但大家想一想，这两种超市业态的主力商品是什么？结论还是生鲜食品！把生鲜食品经营管理做扎实了，我们的战略转型就有好的抓手，做超市业态的转型发展也有了坚实的基础。
适时地将基地采购转化为订单采购。优化基地采购的目的之一就是实行订单采购，订单采购的好处是让采购人员将更多的精力投入于新产品和新基地的开发上，而不至于随着超市基地自采规模的扩大需要不断地增加采购人员的数量。永辉超市在基地采购转向订单采购上取得了很好的经验和效益。超市企业要清楚，只有订单采购才能形成真正的订单农业，所以笔者过去说过“三农问题的核心是流通问题”这句话一点也不为过。
电商的大力发展网上生鲜销售业务是战略性的也是趋势性的，也就是说，在整体的零售市场份额中电商整体份额的提升和实体零售整体份额的下降是今后一个不可逆转的趋势，这种不可逆转的趋势不是因为电商的能力有多大，而是因为销售者的购买方式改变了！同时超市实体店的业务电商化也是一个不可逆转的趋势。
4. 网上订单力求让消费者来门店自提是好的方法，但必须给与一定的利益，或许不只是价格上的；
在优化基地采购的基础上运用联合采购的方式使优势农产品基地能够形成优势农产品产业带。促进优势农产品产业带的形成对超市企业来说的好处是降低采购成本，保证产品的安全性和稳定性，因为要形成农业产业带必需要规�；�、集约化经营和规范化经营。只有优势农产品产业带的形成才能引导国家的支农政策在农业产业带里投资建设农产品流通的基础设施，这对流通业和农业实在是一件大好事。
在零售业达成的另一个共识是，实体店要应对网络零售的竞争，生鲜食品是实体店与网络零售商竞争的核心品类商品。在零售业中达成的另一个共识是，实体店要应对网络零售的竞争必须要回归商业的本质，而这种回归商业本质的含义就是自主经营，建立起以商品销售毛利为主导的盈利模式。我们能以生鲜食品的自主经营为主抓手推动其他品类甚至全部品类商品的自主经营。从全世界超市业态的发展实践来看，走向差异化的企业自有品牌之路是一条必由之路，而零售业走向自有品牌发展之路有着两个必要的前提，一是自营体制，二是建立起高水平的品类管理体系。
建议：
3. 网上商品的选择，要以企业自身的优势商品为主，以消费者需要提供服务或附加服务的商品为主；
2. 要重新梳理我们的会员制度，尤其是会员信息要按互联网和网络销售的要求重新收集与登录，这是开展网络销售业务的基础工作，无法逾越，更需投入；
实体零售与网络零售最终会走向业务的融合，这种融合用现在流行的话来说叫做O2O，现在可以说结合零售业线上与线下业务的O2O业务也是不可逆转的零售业务。2013年沃尔玛成为世界500强的亚军，亚军的地位是在网络零售业巨大的竞争压力下取得的，非常不容易。沃尔玛取得世界零售业的亚军主要依靠加大力度优化基于全球的采购供应链，扩大自有品牌商品份额；另外一点特别值得关注，那就是扩大网络零售业务，要知道沃尔玛已经成为美国仅次于亚马逊的第二大网络零售商。
深入地研究网络零售的商品结构我们会发现，凡是标准化的商品、品牌化的商品是最容易被拿到网上去销售的。从去年以来网络零售开始重点投入生鲜食品领域，主要就是从生鲜食品的基地化、标准化、品牌化和配送到户四个方面着手。虽然在水果、冻品等网上销售取得了一些进展，但目前还没有取得突破性的发展。为什么呢？主要是因为生鲜食品标准化难度大，由于地域性强，消费者需求差异化大，品牌化的推广度也相应要大，再加上生鲜食品保鲜和配送要求高，需要完整的冷链支持，生鲜食品的网上销售需要大的投入和供应链建设的时间。
建立生鲜食品营采合一的经营管理体制。在许多的超市公司中自从建立起了生鲜食品的自营体制之后，经过几年的运行发现了这样的问题，即采购强而营运弱。我们现在逐步学会了采购，但我们还没有销售。而在销售上营运部门遇到的问题是，生鲜品的采购由采购部门定，在品种、价格、毛利空间等方面的销售要素都在采购部门手里，营运业绩的考核总部定，营运部门在生鲜食品销售上的主动性就会受到影响。我们的研究发现许多超市公司在自营的基础上采取营采合一的方式都取得了较好的效果，主要体现在采购与营运在一个部门管理之下许多问题解决的速度就快。对生鲜食品而言在门店现场的各项决策就是要快！另外，在品种、价格和毛利等销售要素上的调整会变得相对简单，总部对生鲜食品的考核指标在一个部门中容易得到平衡性的落实与调整。
为什么超市企业要积极地开拓网上市场
优化基地采购。要能够将向农民的一家一户采购向专业户和合作社采购发展，才能使连锁超市的规�；晒憾越由瞎婺；纳橹�，力求将超市企业的基地采购作为提高农业生产组织化程度的一种产业整合的手段。
我们鼓励与支持实体零售商进军网络零售市场不是要求大家把主要的精力放在开拓网络零售市场，而是要告诉大家这是现代零售业发展的一个趋势，必须关注并付出实际的行动。同时也要告诉大家我们所做出的一个分析判断，即目前中国的电商在业务的经营模式上也基本属于“物业管理型”的，而不是“供应链整合型”，并没有形成真正的盈利模式，比较突出的一点就是网络零售商的开放式交易平台越来越大，商户越来越多，非常类似于线下百货零售商的“招商联营扣点”的物业管理型模式，如果网络零售商未来的发展依赖于这种模式的话也是没有发展前途的。
1. 实体零售商开展网上销售业务在现阶段要坚持区域内的顾客为主、会员顾客为主。用微信来建立会员顾客制度是一种好方法，因为微信使我们跟上了移动互联网时代；
第一，当今超市的生鲜食品经营是在电商竞争的大潮下进行的，我们切实地体会到这几年网络零售迅猛发展从实体店中分流了相当份额的销售额，有数据显示网络零售的销售额70%是从线下实体店分流过去的。这种销售额从线下到线上的转移除了网络零售本身具有的优势之外，很重要的是线下实体零售本身的经营方式出了问题，因为中国实体店的流通渠道功能不是“供应链整合型”的，而是异化为“物业管理型”的，正是流通功能的弱化和经营方式的异化给了网络零售在中国市场上的超常规发展的机会，但这种状况在发达国家并没有出现过。
生鲜食品是超市的核心商品，在这点上超市行业的同行都取得了共识。今天我们应该在这个共识的基础上进一步提升我们对这一共识的广度和深度，把生鲜食品的经营作为实体性的超市企业战略性转型发展的一个主要抓手来加以重视。
中国大部分的超市公司都建立起了生鲜加工和配送中心，有的还建立了中央厨房。在这些基础设施的建设中超市业者为发展需要都留了余量，因而就出现了当下的这些设施运行能力的不足与放空，这就带来了经营成本的压力。如何化解这种成本的压力呢？从许多超市公司的实践上看转为向社会的配送是一条有效的途径。山东东营胜大超市这几年开展向社会配送的业务取得了很好的效果，他们的做法是，建立严格的生鲜品采购与加工配送标准，确保食品的卫生安全，并将生鲜食品的食材和半成品以每日菜单形式向机关、学校、部队、企事业单位进行配送，并把这种配送业务与建立安全的食品供应链相结合，取得了政府的大力支持。目前他们的社会配送业务量已经超过了对公司门店的配送量，取得了社会效益和经济效益的双丰收。
在实体零售商开展网上销售业务的时候有几条建议给大家。
当今中国的实体性超市在生鲜食品这一核心商品的经营上要继续加大力度巩固基础，强化与优化自营体制，在巩固基础方面我们要做的事情是很多的，这里列举一些：
网络零售商营运的现状给了实体零售商一个机会，即从商品供应链整合入手切实地做实商品，当把商品做实在了，在品质、品类、品种、规格、花色、价格、安全性、可追溯性等等方面让消费者满意了，就有了比网络零售开展网上销售更好的商品优势条件。但实体零售商开展网上销售业务不能等到把商品供应链整合好了再去开展，而是要从现在开始就要进行，因为实体零售商要学习网络零售方面的知识太多了，需要一个逐步渐进的过程。